Kurz & knapp: Die meisten BGM-Programme erreichen Männer schlechter als Frauen – nicht weil Männer weniger Interesse an ihrer Gesundheit hätten, sondern weil Format, Ansprache und Zeitpunkt nicht passen. Dieser Beitrag beschreibt, wie Sie Männergesundheit im BGM verankern: von der Analyse über die Auswahl der Bausteine bis zu Datenschutz und Wirkungsmessung – inklusive des rechtlichen und steuerlichen Rahmens in Deutschland.
Fast jedes größere Unternehmen in Deutschland hat inzwischen ein betriebliches Gesundheitsmanagement. Rückenkurse, Obstkörbe, Ergonomieberatung, ein Angebot zur Stressbewältigung, vielleicht eine Kooperation mit einem Fitnessstudio. Und in fast jedem dieser Unternehmen kennen die Verantwortlichen dasselbe Phänomen: Die Teilnehmerlisten sind überwiegend weiblich.
Die naheliegende Erklärung – Männer interessierten sich eben weniger für Prävention – greift zu kurz und ist als Arbeitshypothese unbrauchbar, weil sie keine Handlungsoption eröffnet. Die nützlichere Frage lautet: Welche Eigenschaften eines Angebots entscheiden darüber, ob Männer es annehmen? Darauf gibt es belastbarere Antworten, als der erste Blick vermuten lässt.
Warum Standard-BGM männliche Beschäftigte häufig verfehlt
Die Forschung zum Hilfesuchverhalten von Männern ist umfangreich. Eine viel zitierte Literaturübersicht im Journal of Advanced Nursing fasst den Befund so zusammen: Männer suchen bei gesundheitlichen Problemen später Hilfe als Frauen, und traditionelle Männlichkeitsvorstellungen sind eine wesentliche Erklärung für diese Verzögerung. Die Autoren betonen zugleich, dass Männer keine homogene Gruppe sind – sozioökonomischer Status und Herkunft beeinflussen das Verhalten erheblich (Galdas, Cheater & Marshall, 2005).
Eine qualitative Untersuchung mit jungen Männern arbeitete konkrete Barrieren heraus: die Sorge um die Akzeptanz im Kollegenkreis, kulturelle Prägungen, Selbstmedikation mit Alkohol und Vorbehalte gegenüber professioneller Hilfe. Aufschlussreich ist der Lösungsteil dieser Studie: Die Teilnehmer benannten selbst, was helfen würde – zugeschnittene Ansprache, niedrigschwellige Zugänge, Einbettung in Kontexte, in denen sie sich ohnehin bewegen (Lynch, Long & Moorhead, 2016).
Übersetzt in den betrieblichen Kontext ergeben sich daraus drei Konstruktionsprinzipien:
Sachlichkeit vor Appell. Angebote, die mit Zahlen, Messwerten und Mechanismen arbeiten, werden besser angenommen als solche, die auf Achtsamkeit und Selbstfürsorge abheben. Das ist keine Wertung, sondern eine Beobachtung zur Anschlussfähigkeit.
Ergebnis vor Prozess. Ein Angebot, das mit einem konkreten Resultat endet – einem Laborwert, einer Einschätzung, einer klaren Empfehlung –, hat eine höhere Abschlussquote als eines, das in offene Reflexion mündet.
Diskretion vor Sichtbarkeit. Alles, was im Betrieb sichtbar macht, dass jemand ein Problem hat, senkt die Teilnahme. Formate, die Beschäftigte ohne Anmeldung beim Vorgesetzten und ohne Warteliste im Intranet nutzen können, funktionieren besser.
Der rechtliche Rahmen: drei Paragrafen, die Sie kennen sollten
Bevor es an die Ausgestaltung geht, lohnt der Blick auf den Rahmen. Er ist enger, als viele denken – und großzügiger, als viele nutzen.
§ 5 Arbeitsschutzgesetz verpflichtet Arbeitgeber zur Gefährdungsbeurteilung, seit 2013 ausdrücklich einschließlich psychischer Belastungen bei der Arbeit. Das ist keine Kann-Bestimmung und keine Frage des Budgets, sondern geltende Pflicht. Für die Verankerung von Männergesundheit ist das ein nützlicher Anknüpfungspunkt: Wenn Sie die Gefährdungsbeurteilung ohnehin durchführen müssen, können Sie die Auswertung nach Geschlecht und Tätigkeitsgruppe differenzieren und erhalten damit die Datengrundlage, die Sie für den nächsten Schritt brauchen.
§ 20b SGB V regelt die betriebliche Gesundheitsförderung als Leistung der Krankenkassen. Kassen unterstützen Unternehmen beim Aufbau gesundheitsförderlicher Strukturen – von der Analyse bis zur Maßnahmenplanung. Für kleinere und mittlere Unternehmen ist das der praktikabelste Einstieg, weil die Kasse einen Teil des methodischen Aufwands trägt.
§ 3 Nr. 34 EStG erlaubt Arbeitgebern, je Arbeitnehmer und Kalenderjahr bis zu 600 Euro steuer- und beitragsfrei für Gesundheitsförderung aufzuwenden. Voraussetzung ist, dass die Maßnahmen den Anforderungen der §§ 20 und 20b SGB V genügen – also entweder zertifizierte Präventionskurse sind oder als Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung den Leitfaden Prävention erfüllen – und dass sie zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn erbracht werden (Techniker Krankenkasse, o. J.).
Zur Einordnung: Ob eine konkrete Maßnahme unter § 3 Nr. 34 EStG fällt, ist im Detail auslegungsbedürftig und war in den vergangenen Jahren mehrfach Gegenstand geänderter Verwaltungsauffassungen. Klären Sie das vor Vertragsschluss mit Ihrer Steuerberatung, nicht danach.
Schritt 1: Analyse – was Sie wissen, bevor Sie planen
Der häufigste Fehler beim Aufbau eines Programms ist, mit der Maßnahme zu beginnen. Am Anfang steht eine nüchterne Bestandsaufnahme aus drei Quellen.
Die Arbeitsunfähigkeitsdaten Ihrer Krankenkasse, aufgeschlüsselt nach Geschlecht, Alter und Diagnosegruppe. Achten Sie besonders auf die Altersgruppe 40 bis 55 und auf Herz-Kreislauf-Diagnosen – dort zeigen die Gesundheitsberichte der Kassen bei Männern regelmäßig erhöhte Werte.
Die Altersstruktur Ihrer männlichen Belegschaft, kombiniert mit der Tätigkeitsstruktur. Wie viele Beschäftigte arbeiten in Schicht? Wie viele im Außendienst mit unregelmäßigen Essenszeiten und hoher Fahrleistung? Wie viele in sitzenden Tätigkeiten mit hoher Termindichte? Diese drei Gruppen haben unterschiedliche Risikoprofile und brauchen unterschiedliche Ansprache.
Die Beteiligungsquoten Ihrer bisherigen Angebote, ebenfalls nach Geschlecht. Wenn ein Format seit Jahren zu 80 Prozent von Frauen genutzt wird, ist das eine Information über das Format, nicht über die Männer.
Aus diesen drei Quellen entsteht keine wissenschaftliche Bedarfsanalyse, aber eine Arbeitsgrundlage, die deutlich besser ist als Intuition.
Schritt 2: Zielgruppen statt Gießkanne
„Die Männer" gibt es im Betrieb nicht. Sinnvoll ist eine Aufteilung in wenige, klar unterscheidbare Gruppen.
Schichtarbeiter. Diese Gruppe hat ein spezifisches, gut belegtes Risikoprofil. Eine Untersuchung an 754 Männern fand bei Nachtschichtarbeitern eine deutlich schlechtere Erektionsfunktion als bei Beschäftigten im Tag- oder Abenddienst (Rodriguez et al., 2020). Eine weitere Studie zeigte bei Schichtarbeitern eine schlechtere Schlafqualität und häufiger eingeschränkte Spermienparameter (Demirkol et al., 2021). Und der Zusammenhang zwischen Schlaf und Hormonhaushalt ist direkt messbar: Nach einer Woche mit fünf Stunden Schlaf pro Nacht sank der Testosteronspiegel junger, gesunder Männer um 10 bis 15 Prozent (Leproult & Van Cauter, 2011). Für diese Gruppe sind Angebote gefragt, die zu Schichtzeiten verfügbar sind – digital, asynchron, ohne Präsenzpflicht. Hintergründe dazu in unserem Beitrag Schichtarbeit und Männergesundheit.
Beschäftigte mit metabolischem Risiko. Übergewicht, Bluthochdruck, gestörter Zuckerstoffwechsel. Diese Gruppe ist aus zwei Gründen prioritär: Sie hat das höchste Risiko für die teuren späteren Ereignisse, und sie ist zugleich die Gruppe, bei der sich am meisten bewegen lässt. Eine Übersichtsarbeit in Andrology beschreibt Adipositas als einen der stärksten beeinflussbaren Risikofaktoren für einen niedrigen Testosteronspiegel und betont, dass die zugrunde liegende Unterdrückung der hormonellen Regelachse funktionell und damit umkehrbar ist (Grossmann, Ng Tang Fui & Cheung, 2019). Bei Männern mit Typ-2-Diabetes berichtet die Literatur Betroffenenanteile von bis zu 50 Prozent (Farrell, Deshmukh & Baghaie, 2008).
Führungskräfte. Diese Gruppe braucht ein eigenes Format, und zwar aus einem strategischen Grund: Führungskräfte entscheiden durch ihr eigenes Verhalten darüber, ob ein Angebot im Team als legitim gilt. Eine Führungskraft, die selbst am Vortrag teilnimmt und das offen erwähnt, wirkt stärker als jede Intranet-Kampagne.
Schritt 3: Die Bausteine
Ein tragfähiges Programm besteht typischerweise aus drei Ebenen, die aufeinander aufbauen.
Ebene 1 – Aufklärung. Interaktive Vorträge und Keynotes zu den zentralen Gesundheitsrisiken bei Männern: Herz, Hormone, Psyche, Prostatagesundheit. Diese Ebene ist der Einstieg, weil sie ohne persönliche Offenlegung auskommt. Niemand muss sich zu erkennen geben, um zuzuhören. Sie erfüllt zugleich eine Funktion, die oft unterschätzt wird: Sie macht das Thema im Unternehmen sagbar.
Ebene 2 – Vertiefung. Digitale Lernformate und Masterclasses, die zeit- und ortsunabhängig genutzt werden können. Diese Ebene erreicht die Schichtarbeiter und den Außendienst, für die Präsenzformate strukturell nicht funktionieren.
Ebene 3 – Individuelle Abklärung. Labordiagnostik mit optionaler ärztlicher Auswertung und Videosprechstunde. Dies ist die Ebene mit dem größten individuellen Nutzen – und der höchsten Anforderung an Diskretion und Datenschutz. Ein Testosterontest als Heimtest hat hier einen praktischen Vorteil: Die Blutentnahme erfolgt zu Hause, es braucht keinen Termin während der Arbeitszeit und keine Erklärung gegenüber der Führungskraft. Wie ein solcher Test abläuft und was bei der Vorbereitung zu beachten ist, beschreibt unser Beitrag Testosteron testen: Der Bluttest.
Diesen dreistufigen Aufbau haben wir auf unserer Seite Männergesundheit für Unternehmen im Detail beschrieben.
Schritt 4: Datenschutz – die Bedingung, unter der alles andere steht
Gesundheitsdaten sind nach Art. 9 DSGVO besondere Kategorien personenbezogener Daten und unterliegen einem erhöhten Schutz. Für Ihr Programm gilt daher eine klare Grundregel: Individuelle Gesundheitsdaten dürfen den Arbeitgeber nicht erreichen. Nicht in Auszügen, nicht anonymisiert-aber-rückführbar, nicht als „Ampel" für die Führungskraft.
Praktisch bedeutet das: Die Vertragsbeziehung für die medizinische Leistung besteht zwischen dem Anbieter und der beschäftigten Person. Das Unternehmen finanziert den Zugang, erfährt aber nur, wie viele Personen teilgenommen haben – nicht wer und mit welchem Ergebnis. Aggregierte Auswertungen sind nur bei ausreichender Gruppengröße vertretbar; bei kleinen Teams ist auch eine anonymisierte Auswertung faktisch eine Offenlegung.
Kommunizieren Sie diese Trennung aktiv und wiederholt. Sie ist nicht nur rechtlich geboten, sie ist der stärkste Teilnahmehebel, den Sie haben. Die Sorge, dass Gesundheitsinformationen beim Arbeitgeber landen könnten, ist der meistgenannte Grund für Nichtteilnahme – und einer, den Sie durch saubere Konstruktion vollständig ausräumen können.
Beteiligen Sie den Betriebsrat früh. Gesundheitsangebote berühren Mitbestimmungstatbestände, und eine frühzeitig eingebundene Arbeitnehmervertretung ist im Zweifel der beste Multiplikator, den ein Programm haben kann.
Schritt 5: Wirkung messen – aber die richtigen Kennzahlen
Der Wunsch, den Erfolg eines Programms am Krankenstand abzulesen, ist verständlich und in den ersten Jahren zum Scheitern verurteilt. Der Krankenstand schwankt mit Infektwellen, Konjunktur und Altersstruktur; der Effekt eines Gesundheitsprogramms verschwindet in diesem Rauschen.
Die Wirksamkeitsforschung stützt diese Einschätzung indirekt. Der iga-Report 3 berichtet für betriebliche Gesundheitsförderung Return-on-Investment-Werte zwischen 1:2,5 und 1:10,1 im Bereich Fehlzeiten und zwischen 1:2,3 und 1:5,9 bei den Krankheitskosten – bei einer durchschnittlichen Studiendauer von 3,25 Jahren (Initiative Gesundheit und Arbeit, o. J.). Der Nutzen ist also mehrfach belegt, aber er zeigt sich über Jahre, nicht über Quartale.
Verwenden Sie in der Zwischenzeit Kennzahlen, die früher reagieren:
Die Beteiligungsquote nach Geschlecht ist die wichtigste. Sie beantwortet unmittelbar, ob Ihre Formatentscheidung richtig war. Die Abschlussquote – wie viele der Angemeldeten das Angebot tatsächlich zu Ende nutzen – zeigt, ob das Format im Alltag funktioniert. Die Weiterempfehlungsbereitschaft ist bei männlichen Zielgruppen ein besonders guter Indikator, weil kollegiale Empfehlung die wirksamste Zugangsbrücke ist. Und die Anschlussquote von Ebene 1 zu Ebene 3 zeigt, ob Ihr Aufbau die Menschen tatsächlich vom Zuhören ins Handeln bringt.
Typische Fehler – und wie Sie sie vermeiden
Zu groß starten. Ein Vollprogramm mit Diagnostik, Beratung und Nachverfolgung braucht Vorlauf, Mitbestimmung und ein Datenschutzkonzept. Ein Vortrag braucht einen Raum und einen Termin. Beginnen Sie dort, wo die Umsetzungshürde niedrig ist, und skalieren Sie entlang der gemessenen Resonanz.
Defizitorientierte Ansprache. Formulierungen wie „Angebot für Männer über 50 mit Gesundheitsrisiken" erzeugen genau die Sichtbarkeit, die Teilnahme verhindert. Sprechen Sie über Leistungsfähigkeit, Werte und Einordnung, nicht über Defizite.
Das Thema an eine Kampagne hängen. Aktionswochen erzeugen einen Peak und danach nichts. Nachhaltiger ist ein Angebot, das dauerhaft verfügbar ist und regelmäßig erinnert wird – Männer entscheiden sich für solche Schritte oft mit erheblichem zeitlichem Abstand zur ersten Information.
Vermischung von Fürsorge und Führung. Sobald Führungskräfte in die Rolle geraten, Gesundheitszustände zu bewerten, ist das Programm beschädigt. Die Rolle der Führungskraft ist, auf Angebote hinzuweisen und Inanspruchnahme zu ermöglichen – nicht mehr.
Fazit
Männergesundheit im BGM zu verankern ist weniger eine Frage des Budgets als der Konstruktion. Die Bausteine sind bekannt, der rechtliche Rahmen steht, und mit § 3 Nr. 34 EStG existiert ein Finanzierungsweg, den viele Unternehmen nicht ausschöpfen. Was über Erfolg oder Misserfolg entscheidet, sind die weniger sichtbaren Entscheidungen: ob die Ansprache sachlich statt appellativ ist, ob das Angebot ein konkretes Ergebnis liefert, ob Diskretion glaubhaft gesichert ist und ob Sie die richtigen Kennzahlen betrachten.
Wer klein beginnt, sauber trennt und geduldig misst, baut ein Programm, das nach drei Jahren trägt. Wer groß startet und nach zwölf Monaten den Krankenstand prüft, stellt es wieder ein.
